全商网(guihenongye.com)以下是全商网便利店为大家提供的干货/中小便利店商品结构调整的步骤及方法的信息，希望对您有所帮助！
作为一个零售人、一个超市管理者，商品结构调整始终是管理工作的重心，经历过无数次的商品结构调整，总结出有效的方法和步骤，在此与大家分享，分享的同时大家要清楚，其实方法还有很多，适合各自超市的方法，才是好的方法。 步骤一：供应商分析 根据供应商经营业绩（销售贡献、毛利贡献）的分析对供应商进行分类，帮助采购有策略的管理供应商 当我们把上述表单正确的填妥后，首先按销售额及综合收益做ABC分析，由高到低顺序排列，这样采购就清楚了解目前自己的部门主要是靠哪些厂商完成绩效的。 接下来，我们进入细部分析： 1、分析该供应商同时做了哪些分类？又同时做了哪些品牌？为什么要集中让一家厂商做？该厂商操作的分类，哪些是自己生产的？哪些是代理的、经销的？哪些是搬货的？从而帮助采购正确调整厂商策略。 步骤二：品项分析 针对供应商实际合作品项明细的分析，明确供应商策略（A、B、C类厂商）及商品策略（分析策略、品牌策略、价格带策略等），帮助采购梳理厂商资源及商品
商品结构调整的目的就是效益优化，那么以上众多的要素，它们相互之间有什么联系？这些要素对商品结构调整有什么意义？怎么一把它们串接起来，产生可供操作的结果呢？
2、采购通过这个表，可以在心里多问自己“为什么？”——厂商配合度够好吗？管理够精细吗？价格有优势吗？品牌支持都到位吗？厂商合作的产出物足够完成业绩指标吗？没有更多的厂商来分担这些分类、品牌吗？合作万一出现裂痕或厂商突然不能正常合作怎么办？从这些问题分析中，我们可以较容易将厂商正确分出等级，从而合理排出策略运用的顺序。
3、店别平均配合度如何？品项数及店别销售产出是否合理？这些同样按厂商之间的数据相对比较的。这样，可以了解厂商的总体数据与单店数据的差异，避免对厂商的误判，鼓励厂商全覆盖，即合作所有门店，如此才能够发挥连锁管理的优势。因此，厂商合作的店铺越多且大都正常合作，该类厂商的综合等级必然靠前。
4、促销支持度。这是一项重要指标，即能否按一定频率及要求，提供超市需要的吸客“”？所谓一俊遮百丑——能否提供跑量促销品是一些厂商除正常商品合作以外的价值所在，是采购进行厂商优化时必须老量的指标。
5、到货率及售后服务等指标分析同样是厂商合作度分析的有力指标，有些厂商经常性的不能准时送货、缺货或短交以及退换货不力等也是采购必须解决的合作问题。
供应商分析，归根结底就是要找到时段佳供应商，注意是“时段佳”，这是供应商调整的精髓。相信供应商的配合度是“善变”的，鼓励供应商不断向积极面转换，使供应商的等级排列随着供应商配合度的改变而改变。这样就可以对等级处下降趋势的厂商展开预警，及时处理，把问题真正“谋杀在摇篮里”。
portant; word-wrap: break-word !important;">当我们确定了供应商合作的等级次序，就可以依此来安排与供应商的单品合作，A类厂商理应得到更多的品项上架机会，而C类厂商一定品项数被压缩得少，因为即使给这类厂商更多的上架机会，它也是销售不好的。然后就是价格带的选择——避免价格带的过分重复。第三就是关注品项的动销情况，对于超过规定时间没有销售的，须进行品项、陈列或价格调整，必须让双方都对滞销商品零容忍，从而迅速处理。以此来提高排面的动销率、商品的周转率，对于滞销、畅缺、高库存等商品异常不做及时处理的门店员工进行处罚，迫使营运部门在调整好陈列的同时，就商品问题向采购施压，商品的异常解决方案采购必须在规定时间里做出回复，绝不“积压”问题。
好的商超配合，必然建立在好的品项配合上。品项配合是合作双赢的“载体”，达到双赢结果才是合作的目的。纵然“载体”再好，达不到双赢的结果，这个“载体”必然要汰换。因此，品项分析是“载体”优化的基础，它指导采购进行品项的“优胜劣汰”。
当我们建立了一个“跑马场”，建立了“优胜劣汰”的竞争机制，那么，就等“载体”起跑了……
上面就是便利店为大家带来的：干货/中小便利店商品结构调整的步骤及方法的全部内容了，更多的相关信息请关注便利店分类。